当然，我们也要冷静地看待国际银行的经验教训，这场金融危机提示我们，要有选择地学习。金融危机中，一些企业遭受巨大损失，其原因虽然是多方面的，但主要有两点：一是在缺乏有效的风险控制能力情况下，囫囵吞枣，盲目从事金融创新业务，导致使用金融创新工具过度；二是对国情和企业自身情况把握不够。在国外健全的市场机制和企业制度下，企业面对风险有明确的决策机制、责任机制、权利机制，而国内的一些国有企业由于决策机制、责任机制和权利机制不规范，在审批、决策、责任等方面的法律认定不健全，往往导致在开展金融创新业务时或者盲目决策，或者在面对需要止损的情况时，不能承担风险，因此，就引出一个基本概念，中国企业的适用度。由此，我们得到的体会是，不同的企业对于金融创新产品，其适用度不同，并不是越大的企业其适用度越高，有的大企业只能适用于一些低风险的理财产品。相反，一些经营机制比较健全的私人企业的止损机制较好，遇到类似的问题决策很快，能够早做决策，及早斩仓，从而避免了更大的损失，有些企业甚至充分利用市场波动的机遇，获得了一定规模的收益。
　　记者：银行业对于人才的竞争将愈演愈烈，作为“2009年金融行业十大最佳雇主”之一，请问中信银行在人力资源的管理方面有什么经验，未来将如何保留并挖掘核心人才？
　　陈小宪：“人的因素是具有决定作用的因素。”我们的人才战略是秉承“以人为本”的理念，为员工提供充分发挥才能的舞台，使每位员工尽其所能，施展才华，实现人生价值，与中信银行共成长。这个人才战略是与员工自身的发展和培养相结合的。基于此，我们建立了有效的人力资源管理与激励机制。
　　比如，重视对员工职业生涯的规划，加大对员工、干部的培训。我们建立了包括入行培训、深化专业的知识技能的培训、职业资格培训、轮岗培训在内的培训体系，不仅使员工的知识结构、能力结构更加合理，而且使他们对工作流程更加熟悉，以后在合作与配合方面能做得更好。同时还加大高层次的培训，内容包括拓展训练、各项业务的讲解、管理意识和执行力的培养等。从2007年开始，我们每年都要对支行长以上的高管人员在国内外著名大学、金融机构进行培训，全行600多家机构网点的支行长1～2年都要重新轮训一遍，总分行各部门的领导也要定期进行培训，全行员工每年要培训几万人次，每个员工平均三次以上，通过持续、高强度的境内外培训，逐渐培养了一支重事业、富激情、强责任的干部员工队伍，为中信银行的发展打下了基础。
　　再如，我们在干部中大力倡导“忠实于中信事业、扎实努力工作、老老实实做人”的“三实”精神。提出了衡量干部标准的十五字要求：讲政治、懂业务、会管理、善配合、严律己。要求任职干部全方位发展，形成整体合力。先后建立和实施了干部群众评议制度、业绩评判制度、干部述职制度、等级行考评制度等制度，为严格管理落实到位提供了保障。
　　另外，近五年来，我们对所有分行连续实行了不断完善和修正的等级行制度。包括对经营指标、合规经营、精神面貌等多方面进行质量考评。这种全方位、多维度的考评实质上就是贯彻效益、质量、规模协调发展的经营理念。首先强调的效益和质量，这是一家银行生存和发展的根本。在关注市场的同时，重视创新与管理，对于业务条线的专业化、合规性要求也体现在里面。这种制度的实质就是体现优胜劣汰，比学赶帮，能者上、庸者让的原则，从而激励干部员工志存高远，勇于拼搏，始终走在竞争的前列。
　　面对激烈竞争的压力，我们通过加强考评对员工进行全方位评价，每年对优秀的集体和员工给予奖励、晋升、晋级，对落后集体和员工给予鞭策。通过这样的机制做到了优胜劣汰，保持了员工的稳定，形成了良性循环。中信银行这几年来一直在不断进步，综合实力得到了提高，员工得到了更多的实惠，员工也越来越自信，员工的工作热情也越来越高。我们有信心，在将来的竞争中不断地吸纳到更多的优秀人才。■